2020-12-01 16:32:26
总裁盛放:当你把艰难变成常态,就不觉得艰难了

文章来源:青腾大学

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一位是百丽国际执行董事,一位是世界华人管理大师,他们的第一次对话究竟碰撞出哪些智慧的火花?

 

11月27日,《“鞋王”如何大象转身》作为腾讯青腾大学出品的《一问》首期节目正式上线,内容是百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁盛放,与腾讯公司高级管理顾问杨国安的对话内容,访谈中盛总与杨教授围绕百丽的数字化转型之路,展开了深度讨论。

 

线下连续二十年登顶女鞋销量榜首的鞋王百丽,自2017年数字化转型以来,走上了线上线下融合的高速增长之路。2018年双十一,百丽时尚鞋服业务线上销售额同比增长63%,线下增长18%;2019年双十一,线上同比增长43%,线下增长26%,连续拿下2018年和2019年双十一天猫时尚鞋靴行业榜集体规模和单品牌的第一名。在疫后的首个双十一,百丽依然交出了“同比双位数增长、行业第一”的成绩单。

 

也因此,百丽国际成为中国企业数字化转型访谈栏目《一问》的第一家数字化「最佳样板」企业。

 

百丽的数字化探索可以说是行业当中最早的一批。早在2016年,百丽就实现了销售数据实时在线化。但是为了进行更加彻底的、全面的数字化转型,公司选择主动私有化,于2017年7月27日退出香港联合交易所。而后,百丽陆续产出了许多数字化成果,比如:

2018年实现门店实时数字化,在生产系统推行精益项目;

2019年,百丽实现线上线下货品一体化,同时启动会员系统重构;

2020年,百丽启动组织数字化建设;

……

 

物质的体量越大,其惯性就越大,组织也是如此,公司越大,变革就越难。不少传统企业在跨越转型这条鸿沟时,容易徘徊不前,甚至跌落谷底。但是,百丽选择全面数字化转型以来,穿越鸿沟,走出了微笑曲线,不断蝶变……

 

 

《“鞋王”如何大象转身?》完整版内容

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以下为访谈文字内容整理:

 

01. “鞋王”退市,传统企业遭遇了什么?

杨国安:欢迎到《一问》栏目,这里有一个问题先给你,你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么?

 

盛放:我觉得就是互联网,互联网这20年给人们的生活带来了天翻地覆的变化。百丽过去的辉煌在于中国改革开放的起步阶段,那时候实际上是渠道为王的时代,是品牌和物质不是很充裕的时代,而我们当时的零售地区(零售的区域化职能划分)的组织是非常健全的。

 

我们当时的核心竞争力就是两头,一头是供应链,就是自己的工厂;一头是零售终端,10个零售大区。过去这些年,百丽成功的经验就两点:一个是渠道的最大化,另一个是供应链的快速化。

 

杨国安:为什么这两个是你们核心的竞争力?而且,这两个核心竞争力到2017年好像不太灵了。

 

盛放:互联网带来了客户的变化,便利性、高性价比、个性化都在发生变化,而我们没有很好地应对客户的变化,公司还是在固有的跑道上,基于原有的对客户的认识在运作。所以,聚焦客户的变化,实际上是我们这次变革的一个主要因素。

 

零售地区、工厂承担了很多品牌的角色,而品牌部门的力量非常薄弱,而且相当不健全,这就是我们当时的现状,叫角色错位。另外,从资源角度来说的话,因为角色错位,所以造成了资源错配

 

杨国安:资源错配是什么概念?

 

盛放:我们的各个部门各自为政,职能部门、后台部门不是以业务为导向。我们大部分的资源都集中在零售地区,还是按以前那样的渠道为王,还在拼命开店,总部、设计、研发乃至工厂的迭代更新是不够的,全部资源都在零售终端。实际上,由于互联网的发展,纯线下的效率已经在递减了,而我们还在大量地投放,资源在终端,这就是资源错配。

 

杨国安:为什么不能作为一个上市公司去转型?私有化会给你更多时间、空间吗?

 

盛放:我觉得私有化很重要。因为我们这几年的变革需要冒很多风险,而作为一个上市公司,由于上市公司的相关规则,我们会受到很多限制。但公司退市后,更有利于进行整体变革和调整。

 

杨国安:我觉得对零售业来讲,百丽面临几个共同的挑战。

 

第一,线下渠道面临很多线上渠道的冲击;

第二,零售业往往拿的货品同质化很高,但是当这个市场不是简单的粗放式成长,而是要求更多个性化、更多对你品牌的认同感时,同质化的货品可能就更难做了;

第三,对于零售商,特别是百丽这种自己有品牌的企业,它的库存管理更加重要。比如服装业、鞋类,你表面上看它成本很低,好像赚很多钱,但你没有看到后面一大堆库存,库存货非常便宜,很多企业亏就亏在这里。

对于上市公司来讲,不私有化很难,因为股东的期望会使它压力很大。所以,私有化给了百丽很大的空间,能做一些新的尝试。

 

02. 拥有“理工男”基因的百丽,如何用数据提高敏捷度?

盛放:百丽在转型中,主要做了三个改变:

 

第一,从零售单核驱动变成品牌+零售的双核驱动;

第二,从线下零售网络最大化变成全渠道网络最大化;

第三,从供应链的快速反应变成多品类全价值链的快速反应。

 

我们未来的战略是基于核心竞争力的重塑和升级,我们的战略也是基于数字化赋能的。

 

以前我觉得百丽就是一个“理工男”,从老盛总到我们都是学理工科出身的。对于数字化,我们是很愿意接受的。我们整个数字化的进程在这个行业当中是进展比较早的,整个集团投入了8~9亿来做数字化转型。

 

杨国安:我对整个价值链的数字化很感兴趣。我听说你们的零售店到2018年年底,所有店都装上了APP,店长可以看到总销售额、SKU(单品)库存、店员销售额等等,这个东西跟之前相比,它最主要体现的价值是什么?

 

盛放:第一,我们实现了管理的实时化。店长过去要做很多统计性的工作,数据化的工作,以及要做很多报表性的工作。现在我们的报告基本上是自动生成的,它极大地提升了管理效率。

第二,我们实现了跨店的货品调动。如果我这个店铺来了客户以后,没有鞋了,或者没有客户的尺码,店长能够在手机上查到周边三公里之内其他店铺的库存,马上可以做出调拨的行动。

 

杨国安:这个调拨在内部有没有结算机制?

 

盛放:对于O2O(线上线下一体化),首先要打通利益,当时,我们线上的电商部门是单独利润考核的,我们线下的各个管理分区,也是单独利润考核的。那么,若想跨利益部门调动货品,就需要有一定的规则。

 

 

我觉得对于零售地区和电商来说,过季货品、平滞销货品线上化,大家都愿意,但是往往最难的是畅销品线上化。对于畅销品线上化,我们也会给零售地区一定的利润,也就是说,我们内部有一个结算机制来加大零售地区的积极性,比如,店员在线下卖一双鞋的提成和帮线上发一双鞋的提成是一样的。

 

 

杨国安:在这个过程中,你们就用了很多的导购,导购不用等到客户到店再介绍货品,而是可以直接通过微信小程序推荐货品。

 

盛放:是的。我们不仅完成了跨店的打通,还打通了线上和线下。所以在2018年的时候,我们已经开始了线上线下库存的共享,因为对客户全场景的服务和体验,越来越重要。我们现在线下的客户数据是掌握在自己手里的,所以我们可以做到对客户的触达、对客户行为的研究。

杨国安:我听说在店与店之间,你们也有一些游戏化的东西。

 

盛放:是的,我们在APP里面加入了一些游戏化的PK模块,比如店铺之间联单率的PK、卖新品的PK、换季时的秒杀PK等各种各样的PK。我们不光有PK赛,还有即时激励机制,比如店员参加了一次培训,会获得一些积分,他即时就能在手机上看到自己的奖金在不断增加。对于年轻人,这是一件很开心的事情。

 

杨国安:能不能讲一下你们现在供应端的数字化,包括商品的预测、库存。因为我知道服装业表面上利润很高,但是库存一大堆,那里才是亏钱的地方。所以你们在这方面怎么用数字化帮助你们处理库存、商品的预测,能不能介绍一下?

 

盛放:我们刚开始说百丽以前资金周转、库存控制好的一个重要因素是我们的补货模式,原来是40~50%的首单,剩下来全是补货。我们以前叫订补模式,现在叫订补迭模式。

 

订补迭模式更快速,“迭”就是迭代研发,“补”就是补货,“订”就是订货。所以我们现在的比例是433,也就是40%的首批订单,30%的补货,30%的迭代研发。原来一年可能是6次订货会,现在大部分品牌已经没有订货会了,都变成了迭代模式,它大概一年迭代11~12次。

 

订补迭模式实际上是我们面对客户需求变化的一种新模式,我们应用下来也是非常好。那么,数字化在这个过程当中体现了什么样的价值?

 

举个例子,我们在2018年双11的时候,第一批冬季鞋上市之后,我们根据前一年和最近的各个平台上的大的数据,发现冬季的马丁靴是一个非常重要的品类,曝光的次数非常多。然后,我们再看我们上一年的订货,2017年11月份,我们的马丁靴销量占总销量的1%,如果说按照一般的产品企划来说,最多也就是增加2%。但是我们觉得这个可能是超常规的量的爆发,因为只有前期的点击量做预测,所以我们需要一点点验证。

那么,我们在8月份初步定了5款马丁靴,放在线上做预售,看反应,发现市场反应非常好。然后,我们在5天内从5款增加到了20款,我们在天猫有一个上新的波次(9月9日产品上市),二次实测非常好,15天之内,也就是9月24日,我们把这20款产品全部铺到线上线下,再次验证了我们这次是正确的。最后,我们马上做补单,双11再爆发一次。这一个冬季下来,我们在这一个品类上,销售量占比达到了总销量的25%。

 

这套节奏打法,都是靠数字化做支撑的。当然,仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的,更重要的是后台的精益生产、PLM(产品生命周期管理)系统能够跟得上,所以我们的补货速度非常快。这就是1%到25%的故事,25倍的爆发。

 

杨国安:我看到百丽用数据做订补迭模式,打破了服装业的积货,要做到这一点,首先你要对数据很敏感;其次你要有快速反应的供应链能力,但一般零售企业很难做得到。百丽的特点就是一体化,供应链是它自己的,能够完全配合它。一体化的好处就是足够敏捷,但是它要敏捷,很多时候要靠数据。

 

 

 

03. 400万人的脚型数据,让百丽大幅提升研发效率

杨国安:数据化的技术是如何提升你们的核心竞争力的?

 

盛放:比如在研发上的应用,百丽最大的一个长处是零售终端店铺数量多、客户的触达多,所以我们采集了大概400万人的脚型数据。目前,我们拥有全世界第二大的脚型数据库,我们能够把脚型数据相对标准化,因为鞋类产业跟服装产业还不太一样。

到目前为止,鞋类产业的生产制造不是自动化产业,而是一个手工产业,核心原因就是因为数据的标准化难度非常大。我们在研究了400万的脚型数据后,固定了鞋楦的后身部分、桥位部分,大大缩短了研发鞋楦的时间。

 

杨国安:我记得很多年前我到店买鞋时,他们会量量我的脚型,然后给我定制一双适合我的脚型的鞋。未来你们会走这个路线吗?

 

盛放:其实我们在定制化上也做了一些尝试,我们叫宽窄楦和大小码,大概能解决客户的痛点,比如有的客户买不到大码,买不到小码,或者是他的脚太窄、太宽,同样的一个码数鞋型不适合他,我们能解决这个问题。

 

杨国安:经过数字化转型,回顾前面三年,通过数字化转型,你们有什么阶段性的成果?

 

盛放:我觉得从这几年下来,客户对于我们产品的质量肯定深有感触,对于我们顺应市场流行趋势的能力和速度肯定有深刻感受。

 

我们原来是一个传统的女士时装鞋公司,我们很少有运动鞋的产品,到2020年春夏,我们的运动类产品的销售已经占到整个女鞋销售的30%以上。我们快速适应了市场变化,顾客也能感受到。

04. 带着6万时尚鞋服员工,百丽如何“转身”?

杨国安:在组织管理转型的过程里,你觉得你最突出的挑战是什么?

 

盛放:我觉得最重要的是组织和人的挑战。因为你要从一个原有的组织形态,大家习惯了几十年的一个组织形态,原来待在一个相对舒适的环境的状态,变成一个适合未来的变革,适应未来挑战的状态是最难的。百丽退市以后,董事会、老盛总做了很多工作,帮我减轻了很多压力。

 

杨国安:那么,在文化、人才、管理架构方面,能不能讲讲你们有什么新的要求和变化?

 

盛放:从管理架构来说,因为我们的零售网络全是直营,我们在全中国最多的时候有400多个城市的渗透,基本涵盖了所有的一线、二线、三线、四线及部分五线城市。由于我们的渗透率非常高,所以管理层级非常多。原来有5个层次:从总部-大区-省区-管理城市-经营城市。现在,我们把五个层级变成了三个层级:总部-大区-管理分区。

所以在过去几年,我们线下虽然没有获得很大的规模增长,但是单店的效益提升了很多。

 

杨国安:你做过最艰难的决策是什么?

盛放:每一步都很艰难,当你把艰难变成常态的时候,你就不觉得艰难。

 

 

杨国安:但是有没有一些令你很担心的、很焦虑的决定?

盛放:我觉得可能反而是零售地区的组织结构的调整。总部的调整是做加法,因为它是一个由弱变强的过程。零售地区不是做加法,而是做优化,无论是五变三的组织层级优化,还是大区的划分和调整,在做优化的过程当中,就会碰到很多人的问题,组织的问题。

另外,当时的零售地区士气非常低落,因为线下没钱赚了,效率不高。所以你在每个阶段的尺度的把握就很重要,需要比较谨慎和小心。

 

 

杨国安:科技数字化方面有没有什么改变?

 

盛放:我们在疫情阶段,已经可以做到全员在线,疫情之后(到6月份),我们统计了一下,大概视频会议有2万场,10万人参与,培训会议有1000场,7万人参与。

因为我们还在变,估计再过一年,百丽的组织架构基本可以做到稳定性和标准化,总部和零售地区、总部和供应链、生产、上游之间的打通,也能够做到。那么,这样的组织在线就有基础。

另外,特别重要的是我们在局部的部门建立了项目的群管理。比如,我们的电商部门和科技中心针对618项目,建立了群管理,极大地提高了他们的管理效率。

 

 

杨国安:能不能讲讲人才这方面有没有什么新的要求?

 

盛放:从文化的角度来讲,高素质人才首先要符合公司的价值观,对公司的愿景和使命要有深刻理解。

 

对于我们公司来说,我们特别强调有时刻面对挑战的能力、面对变化的能力,这个挑战不是别人对你的挑战,而是自己对自己挑战的决心。还有一个很重要的原理,要有开放的心态和学习的能力。

 

最近这三年,我们最主要讲的是“聚焦客户,成就奋斗者”,什么是奋斗者?面对挑战的才是奋斗者,不待在舒适区里面的才是奋斗者,有学习心态的才是奋斗者。

 

未来5年,我们有一个非常艰巨的任务:公司员工的年轻化和知识化。后期,我们会在科技中心、客户服务这两个板块引进人才,我特别关注的是业务+技术背景的人才。

 

这个世界上最缺的人才是什么?既不缺技术人才,也不缺业务人才,缺的是连接两端的“桥梁”人才。综合人才很难找到,但是懂业务的技术人才和懂技术的业务人才,就是桥梁。从个人职业生涯发展来说,“桥梁”人才是最值钱的。

 

 

杨国安:成功企业最大的问题是有一些惯性,有一些包袱,那么要它做这么大的转型,而且没有什么大的手术,百丽还是算做得蛮不错的。变革往往要解决顶层的事情,顶层动不了,你下面整天动也搞不定。顶层调整了,方向弄对了,领导层弄对了,下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以,我觉得所有变革,还是要从上面先开始。

 

 

 

船只越大,越难转向,而百丽这只大船,足够大,航行得也够远,转型难度之大,可想而知。

但百丽在几乎没有进行组织“大手术”的前提下,得益于二十多年的企业文化基础和数字化的较早布局,在原有核心竞争力的优势上,通过对业务的梳理和运行效率的提升,以及组织架构的关键性调整,在转型期间明确方向,建立套路,聚焦资源,树立信心,开展以消费者为中心的数字化探索和转型工作,并取得明显成效。这其中,领导者的思想转变是百丽成功转型的根本因素